孙惠柱：剧团机制1234

戏剧是集体的艺术，比起可以“单干”的音乐、美术、文学，戏剧创作要复杂很多，几乎可以说是个“技术活”，其成败常常取决于做戏的集体怎么组织运作。很多年来我国的剧团主要是国营的，无论话剧还是戏曲、歌剧，规模都比较大；近二十多年来，国营剧团的数量和演出减少了，小型的民营剧团增加了很多，为单个演出而组建的临时性剧组就更多了。在这个体制机制的改革转型期，剧团怎么做到既精干又有效，是戏剧人都关心的问题。回顾多年来对国内外各类剧团的观察与合作，我总结出剧团机制的四个部分：1行政与财政，2编剧与戏剧顾问，3导演与表演，4舞美与剧场管理；其中有些人员必须是在编常驻的，也有很多可以临时签约聘任。

第一部分是剧团的头脑。国内多半称团长副团长、院长副院长，一般是一正几副，具体分工因团、因人而异。美国的剧团一般就是艺术总监（artistic director）和运营总监（managing director）两个人，职责明晰：前者是一把手，不仅管总监“艺术”，也总抓关系到艺术能否做成的财政大局，包括筹款；还负责抓最主要的行政事务――剧目和艺术家。后者主管具体的行政及财政事务――预算、营销、场地、职工。多数剧团的艺术总监本人是导演，一般来说，比起更想推自己剧本的剧作家、更关注有没有自己角色的演员，导演更会从全局考虑来选剧本。这统揽全局的眼光和本领甚至比导演水平还要重要。当年美国最大的非营利性剧院“纽约莎士比亚戏剧节”（又名纽约大众剧院）的创始人约瑟夫・派普一开始是因为热爱莎剧而办起了这个完全免费的公园露天剧团，专门导演莎剧，后来得到老百姓和市政府的支持，搬进一幢政府以每年一美元的“租金”白送的图书馆大楼，建起了拥有四个剧场常年运作的综合性剧院，接连当了三十多年艺术总监。他意识到自己未必是最好的导演，就把主要精力转到识人、用人上；剧院得过包括托尼奖在内的戏剧界所有大奖，都不是他导的，他的身份成了出品人。他的几位继任者如乔治C沃尔夫、奥斯卡・尤斯特斯都是屡获托尼奖的更优秀的导演，从外地来到纽约，利用这个名剧院的平台取得了更大的成就，但沃尔夫发现自己的导演事业和这个大剧院的行政工作有冲突，没几年就辞职而去专心导戏了。新泽西州最大的剧院麦卡特剧院仿佛是个例外，在那里掌舵已达27年的艺术总监是著名剧作家艾米莉・曼，但这些年来曼大大减少了剧作的产量，也成了成绩斐然的导演。

另一个更大的例外在英国，那是世界上最成功的戏剧人艾伦・艾克本主持了37年（1972-2009）的斯蒂芬・约瑟夫剧院，他有70多个戏在那里首演，其中40多个很快就搬上了伦敦西区、英国国家剧院或者皇家莎士比亚剧院的更大的舞台。艾克本有时被称为“英国的尼尔・赛门”，二人都是擅长描写中产生活、深得中产阶级观众喜爱的“畅销剧”高手，但他们的商业成功反让“清高”的大学教授不屑研究，以致很多迷信西方教授的专家们连听都没听过，这是外国戏剧介绍中太大的一个误区。其实一个健康的剧坛主要靠艾克本和赛门这样的主流戏剧家，能持续地推出趣味健康的保留剧目。艾克本比美国的赛门还要牛，他是在“第四堵墙”内把舞台用得最巧妙的大师，在戏剧形式上也做了很多创新，例如把一个写实故事的两个时空放在同一堂景里让角色穿越其间（《“另一半”如何爱？》）。他能这样大胆实验，跟身兼剧作家、导演、制作人三职很有关系，他对舞台的每一寸功能都了如指掌，能掌控所有的细节，比一般的剧作家更加艺高人胆大。但胆大绝不是乱来，即便这么成功，他对剧院的财政也还是极小心的，要管理总监精打细算，每个新戏都一定要在自己的地区剧院先演，根据观众反应进行修改，成熟后再推向成本更高的伦敦大舞台，他从来不在伦敦一掷千金直接首演大制作。

剧团主要的行政工作是抓剧目，管理总监帮艺术总监算成本、管账、管人、管场地。抓剧目要找的对象首先是剧作家，如果不是艾克本那种专做一大名家的特殊剧团，一般艺术总监的头等大事就是根据剧团的理念、观众的需要和物质条件的许可来遴选剧本，这方面需要的助手叫戏剧顾问（dramaturg，美国有些剧团叫文学经理）。如果演的是经典，戏剧顾问要推荐剧目和译本、改编本，提供相关资料；如果演的是新戏，戏剧顾问要和剧作家沟通，提出意见帮助改进。不管什么剧目，戏剧顾问都要大量阅读和写作，为导演和演员、设计师准备好相关的资料。有人把dramaturg译为“戏剧构作”，又特别强调其改编剧本、建构故事的功能，混淆了戏剧顾问和编剧两个有关联但又必须分清的行当。多数剧团不需要长期聘用编剧，剧团的主要笔杆子就是戏剧顾问，他可能会帮导演在经典剧本上做些小的调整，但不会是大幅度的改编――那是要另请专人来做的；至于修改活人的剧本，版权法规定须由作者亲自操刀。一剧之本也就是剧团之本，主管选择、解释剧本的戏剧顾问要为剧团各方面的人服务，知识比较全面，有时候也会担任剧团的艺术总监。真要当上总监后，戏剧顾问往往又会向编剧或导演发展，甚至既编又导――这方面德国最突出，莱辛、歌德、布莱希特都曾当过戏剧顾问，也都是编、导的全才。美国戏剧家罗伯特・布鲁斯汀也是这样，他当耶鲁戏剧学院院长时创办了耶鲁轮演剧院，13年后离开耶鲁到哈佛英文系当教授，又创办了附属于哈佛大学的美国轮演剧院（ART），亲任艺术总监22年。加起来的这35年里，这位全美顶级的戏剧顾问出了十多本理论和评论著作，写了十多部戏（包括改编），导演了12部，还在八部戏里演了角色；但他最大的成就还是凭着他对戏剧文学与社会的深刻理解，创办并长年主持了两个位于国际顶级大学的一流剧院，组织推出了二百多部戏，包括多部得到托尼奖和普利策奖的当代经典。

2002年导演罗伯特・吴卓夫接过布鲁斯汀执掌了22年的美国轮演剧院，五年后就辞职走人了。多数导演跟剧作家一样，不想也不必钉死在一个剧团里，当自由职业艺术家可以根据自己的兴趣自由选择剧目。中国的国营剧团最初是学欧洲模式，养了一大批在编的导演、演员、舞美设计；但现在这个“养”在多数地方已徒有其名，并不像长年演出的欧洲国营剧团那样，几乎全年都在属地到处巡演――主要演各种保留剧目。那里的戏剧市场长年都热，但因为是“劳动密集型行业”，人力成本太高，政府一方面坚持补贴剧团以降低票价，一方面规定剧团每年必须推出数百场售票演出，还要尽可能压缩编制，人人都要身兼数职。上戏校友俞维洁博士曾在德国一个州立剧团工作，任团长助理、戏剧顾问，还常要上台演个配角，大部分时间是坐火车奔走于州里各种剧场之间。他累得身心交瘁，三年合约一到期就辞职走人，去了新加坡的大学教戏剧。

美国的体制很不一样，没有一个国营剧团，戏剧人大多属自由职业者，收入不稳定。很多人为了生计需要旱涝保收的工作，就去学校教戏剧；学位、水平高些的任职于不必每天上课的大学，美国差不多两千大学戏剧系里很多这样的两栖戏剧人。我的博士导师谢克纳可算是个最突出的例子，这位几乎每本现当代戏剧史都提到的实验戏剧导演，其实一直在大学任教，正教授就当了50年；戏剧既是他最钟爱的专业，却又是教书以外的“副业”。1980年他退出办了13年让他在世界上大红大紫的先锋剧团“表演团”，12年后58岁时又办起个小剧团“东岸艺术家”，演出平均不到一年一个，演员都是按剧而签；后来聘了个耶鲁戏剧学院毕业的导演MFA当相对专职的副艺术总监，2009年就把总监职位传给了他。更多大学戏剧专业的毕业生是去了中小学，但大多数学校并没有像音乐课那样普及的戏剧课，中小学戏剧教师的工作并不稳定，除非另考执照改行去教主科，然后在非戏剧课里多多少少加入些戏剧游戏的方法，但真要搞戏还是要用不多的业余时间。美国剧团的在编人员一般只包括行政、财政人员，导演和演员如果不是刚好身兼艺术总监的话，多是以剧目为单位签约聘用――也有少数剧团在赞助比较稳定、演员又适合扮演多个剧目的情况下，以演出季为单位和演员签下相对长期的合同。美国社会上演员极多，做戏一般都通过公开招考试戏来找演员；和演员签约时往往有一个制约因素：保护专业演员权益的演员公会规定了最低薪水，违规签约要受公会处罚，但不是公会成员的就没关系。有的专业演员为了拿到得来不易的角色，想瞒着公会接低酬劳的戏，但演戏很难隐瞒；这种情况多起来，公会照顾演员的需要，推出一种合法地“绕过公会”（Equity Waiver）的演出类型，但剧团必须向公会提出申请得到许可才能低薪聘用公会演员。

近年来国内自由演员也越来越多，新办的民营剧团多半无形中学了美国模式，对演员多采用剧目合同制――开心麻花有点例外，因为他们需要特殊风格的“签约演员”，签的是相对较长的合同，但也不是国营剧团那样的“铁饭碗”。美国的先锋剧团多半都是这样，谢克纳当年的“表演团”学格洛托夫斯基，花很长时间做工作坊，探索一种特别的表演风格，但这样的风格独特的先锋剧团大都偃旗息鼓很久了。现在中外戏剧交流日益频繁，由于语言障碍，引进的演出多在形式上做文章，跟着这样的潮流，国内剧团也往往追求风格的多变。但国营剧院和民营剧团不一样。小剧团很难样样都做好，聚焦于某一类型就比较有利。陈佩斯的“大道”和开心麻花专攻喜剧，都取得了成功。上海现代人剧社主打的悬疑剧也赢得了相当大的粉丝群。

相比之下，学者和媒体更喜欢追捧的“后剧本”的肢体剧和科技秀（或称多媒体剧）倒并没有成为剧团可以主打的类型戏剧。原因在于，肢体剧对演员身上的功夫有特殊要求，还容易产生安全问题，一般是不求长演的先锋剧团的最爱（杂技剧除外），在西方是靠基金会的长期支持才能生存的，在没有那种基金会的中国很难独立地持续发展。科技秀大多成本较高，一定要在大剧场长演才做得成。当然也有例外，例如演遍世界各地的《蓝人》是个极特别的小型节目，剧团就靠它演了25年。科技秀的极端例子是《蜘蛛侠》，这部历史上最贵的音乐剧创造了史无前例的舞台特效，为此花了四分之三亿美元，排练中不时有演员受伤，中途还炒掉了顶级导演朱丽・泰摩，又不断推迟已然卖出门票的首演日期。虽然演了三年，常能收入150万美元的周票房，甚至接近过300万，还是提前在百老汇收场了，打算搬去拉斯维加斯，成为名副其实的“秀”。

科技秀主要是设计师的活。设计师往往是戏剧人中最忙的，可以同时接很多戏，甚至穿梭于几个城市之间，所以多半不会钉死在一个剧团里。剧团要根据剧目的需要来找合适的舞台、灯光、服装设计师签约服务。随着科技的发展，欧美剧坛又多出了两个行当：音效和投影设计，耶鲁戏剧学院舞台美术系早已经办起了这两个专业，好的音效和投影设计十分抢手。剧团一般养不起设计师，但希望有自己的“技术总监”――舞美制作方面的总工程师，负责协调把各类设计师的图纸体现在舞台上。如果剧团有自己的剧场――不管是大是小，这个技术总监就更加重要了。

在英文的剧团编制中，有三个总监（director）：艺术总监、运营总监、技术总监；还有两个经理（manager）：舞台监督（stage manager）和前台经理（house manager）。舞台监督也是个极重要的管理岗位，要配合导演在排练中联系演员、安排日程和场地，记下所有剧本的修改和调度――导演常常会记不住而要问舞监。美国剧团设备先进，在排练的最后阶段技术合成的时候，会把所有的Q――灯光、音效、演员上下场及台词和动作的点，全都输入一个统一的控制台，演出时由舞监坐镇在鸟瞰舞台的控制室里集中指挥；而不是像国内多数演出那样，要几个人来分别控制。这样的舞监完全“大权独揽”，在首演后权力甚至比编剧、导演还要大――一切改动必须得到他的批准、由他在控制台上改好并通知所有相关人员才行；他需要好几个助理为他跑腿、盯场子，他在排练场或控制室是一步也不能离开的。前台经理是和观众打交道的服务人员的总负责，管票房、检票员等。美国不少剧团有一个传统，请志愿者轮流担任专业要求相对最低的检票员，给他们的福利就是免费看戏，还可以拿去一定数量的赠票给亲戚朋友，这个两全其美的方法既降低了剧团的成本，又很好地满足了部分社区成员参与艺术的文化心理需求。

说到底剧团就是为社会服务的，选剧目要考虑社会需要，用人也一样。随着戏剧教育飞速发展，社会上自由职业的演职人员越来越多――管理、剧目、导表演、设计四个方面的人都有，剧团也应该不断发展。这里的一个关键就是把机制理顺，把称职的人员配置好。